Was hat denn die "Lehmschicht" mit Herrn Taylor zu tun?
Als Frederick Taylor 1911 seine "Principles of Scientific Management" veröffentlichte, hat er sich wohl kaum träumen lassen, wie sehr er mit seinen Ideen die Welt der Wirtschaftsunternehmen in den folgenden 80 Jahren prägen würde. Sein Credo: Ein Betrieb ist nur dann wirklich effizient, wenn die Arbeitsabläufe in Teile zerlegt und jedem Mitarbeiter klar definierte und standardisierte einzelne Aufgaben zugewiesen werden, die er in Abgrenzung von den Aufgaben anderer erfüllt. Den Führungskräften kam es zu, diese Zergliederung der Abläufe zu planen, einzuführen und die Kooperation zwischen den einzelnen Arbeitsschritten zu erzwingen und zu überwachen.
Dieses System führte zu immensen Produktivitätsfortschritten und nicht zuletzt zu einer gewaltigen Verbesserung des Lebensstandards breiter Bevölkerungsschichten. Aber es ist ein System, das sich Veränderungen in den Märkten nur schwer anpassen lässt. Ändern sich die Rahmenbedingungen in nur wenigen Jahren oder gar Monaten, ist das Organisationsmodell von Taylor viel zu träge. Bis die Umstellung der Abläufe gelingt, sind die Kunden und damit Marktanteile zur Konkurrenz gewechselt, sind Arbeitsplätze verloren, ist Kapital vernichtet und nicht zuletzt Motivation verbraucht. Hierfür gibt es innerhalb der letzten zwanzig Jahre hunderte von grossen, prominenten und hunderttausende von kleinen, nahezu anonymen Unternehmensbeispielen.
Was wir selbst seit ebenfalls etwa 20 Jahren unter Überschriften wie dezentrale Strukturen, schlanke Produktion, lernendes Unternehmen, Veränderungsmanagement, vernetzte Organisation oder Gruppenarbeit erleben, ist letztlich nur der Ausdruck für die Suche nach Lösungen jenseits des tayloristischen Wirtschaftssystems. Im Übrigen auch nach Modellen, die uns ähnliche Produktivitätsfortschritte und damit mindestens eine Sicherung des erreichten Lebensstandards bringen, wie das System Taylors der Generation unserer Grosseltern und Eltern.
Das letztlich erfolgreiche Modell, das den Taylorismus dann endgültig ablösen wird, ist heute erst schemenhaft zu erkennen. Wir befinden uns im Experimentierstadium und wissen nur sicher, die alten Methoden haben keine Zukunft mehr. Als ein Zwischenergebnis kann aber gelten, dass die Unternehmen mit Zukunft Organisationen sind, "die den Lernprozess aller ihrer Mitglieder fördern und sich gleichzeitig selbst fortwährend wandeln", in denen sich die einzelnen Funktionen und Bereiche nicht ausschliesslich selbst optimieren, sondern miteinander vernetzt ein Gesamtoptimum anstreben.
Nun gibt es in den sich verändernden Unternehmen von heute eine Mitarbeitergruppe, für die die Ablösung des tayloristischen Systems besonders gravierende Folgen hat, das mittlere Management. In der Or-ganisation, die auf das Modell Taylors zurückgeht, hatten sie bisher die Aufgabe, den Informationsfluss zwischen dem oberen Management und den einzelnen Arbeitsfunktionen zu koordinieren, die Einzeltätigkeiten im Detail zu planen und zu überwachen sowie den Fluss des Arbeitsablaufes und die Qualität des Ergebnisses sicherzustellen. Im "lernenden Unternehmen" mit eigenverantwortlichen Teams, die die Arbeitsmittel selbst planen und steuern, die Qualität, Kosten und Termine selbst sicherstellen und die sich als Lieferanten und Kunden in einem Gesamtablauf begreifen, sind die klassischen Funktionen des mittleren Managements überflüssig, ja sogar hinderlich und schädlich.
Weil die zukünftigen Rollen dieser Führungskräfte am wenigsten klar scheinen, sie aber andererseits noch über die "alte" Macht und die "alten" Privilegien verfügen, gibt es gerade in dieser Mitarbeitergruppe überdurchschnittlich viele, die sich mit allen Mitteln und Kräften gegen die Veränderung ihrer alten Funktionen zur Wehr setzen. Im heute gängigen Bild der "Lehmschicht" wird ausgedrückt, dass diese Führungsebene erfolgreich den Informationsfluss von oben nach unten und von unten nach oben filtert oder gar blockiert und damit konkrete und schnelle Fortschritte in der Umgestaltung der Organisation verhindert. Mit der "Lehmschicht" wird erklärt, warum es meist Jahre dauert, neue Organisations- und Arbeitsmodelle einzuführen, und warum die Einfüh-rung in nicht wenigen Fällen scheitert - mit den oben beschriebenen Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen.
Wie alle Bilder blendet auch das Bild der "Lehmschicht" einen Teil der Wirklichkeit aus. Denn ebenso wie es die engagierten Veränderer im mittleren Management gibt, so gibt es die Verhinderer sowohl im oberen Management als auch an der Basis. "Lehmschichten" befinden sich in unseren Köpfen und nicht in den Strukturen. Es ist fast tragisch zu nennen, dass diejenigen, die mit viel Kreativität, Energie und schauspie-lerischem Talent - und oft im perfekten Doppelpassspiel mit den Gleichgesinnten - daran arbeiten, die Veränderungen zu verhindern, unter dem wachsenden Druck von oben (Vorgesetzte), von der Seite (Kunden, Lieferanten, Wettbewerb, KollegInnen) und von unten (eigene MitarbeiterInnen) schliesslich doch auf den Veränderungskurs einzuschwenken versuchen, aber zu diesem Zeitpunkt bereits den Anschluss verloren und als Veränderer jegliche Glaubwürdigkeit eingebüsst haben.
Es wäre allerdings eine schlechte Strategie des Umfelds dieser Lehmschicht, auf die berechenbare Wirkung des Drucks zu setzen - und im Übrigen auch eine schlechte Unternehmenskultur. Vielmehr gilt es, hier aufeinander zuzugehen und rechtzeitig die zweifellos unbequemen Fragen nach dem "Wie halten Sie, wie hälst Du es mit Customer Focus?" zu stellen. Und mitzuhelfen, die neuen sinnvollen Aufgaben in einer ver-änderten, wandlungsfähigen Organisation zu definieren. Es ist dann ein Zeichen von Klugheit, persönlicher Grösse und professioneller Einstellung, diese neuen Rollen überzeugt und erfolgreich zu spielen.