Die intelligent lernende Organisation als Konzept zum systematischen Management relevanter Veränderungen

Aus der Evolutionstheorie ist bekannt, dass jedes lebende System zusammenbricht oder stirbt, wenn es nicht mehr in der Lage ist, sich mindestens so schnell weiterzuentwickeln wie seine Umwelt. Diese Überlegung gilt auch und in besonderem Masse für Organisationen.

Lernen ist die Fähigkeit, die es Systemen ermöglicht, relevante Veränderungen ihres Umfelds umzusetzen. Eine intelligent lernende Unternehmung zeichnet sich dadurch aus, dass sie Lern- und Anpassungsprozesse nicht dem Zufall überlässt, sondern planmässig und zielgerichtet vorantreibt.

Was ist eine intelligent lernende Organisation?

Eine intelligent lernende Unternehmung ist eine Organisation, die systematisch Lernen, Entlernen und Nicht-Lernen fördert und steuert, um Veränderungen der In- und Umwelt gerecht zu werden.

Intelligente Organisationen entwickeln und erhalten strategische Erfolgspositionen - d.h. sie schaffen durch den Aufbau von dominierenden Fähigkeiten bewusst die Grundlage, um gegenüber dem Wettbewerb langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Der Grund, Lernen auf die Kernkompetenzen der Unternehmung zu beschränken, liegt auf der Hand: die Ressourcen von Unternehmen sind knapp und sollten schon aufgrund einer Opportunitätskostenberücksichtigung auf die Bereiche mit langfristig grossen Er-folgspotentialen konzentriert werden. Lernressourcen auf Bereiche ohne mindestens mittelfristige Chancen zu ver(sch)wenden ist unökonomisch und schon kurzfristig in höchstem Masse rentabilitäts- und bestandsgefährdend. Intelligente Organisationen sammeln und konzentrieren ihre Kräfte auf die erfolgsversprechendsten Bereiche.

Die Gefahren undifferenzierten Lernens

==> Überoptimierung von Prozessen und Produkten
==> Verwässerung der Kernkompetenz der Unternehmung
==> Zersplitterung der Kräfte
==> Verlust von Identität und Profil

werden durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen vermieden. Intelligente Unternehmen steuern Lernprozesse bewusst und aktiv. Zukünftige Entwicklungen werden antizipiert (z.B. über eine Unternehmensplanung mittels Szenarien bzw. die Erstellung eines Lernportfolios).

Das für den Erhalt und Aufbau von strategisch wichtigen Lernkompetenzen bzw. Problemlösungspotentialen erforderliche Wissen und Können wird definiert, erworben und integriert. Eine intelligente Unternehmung reagiert auch und gerade auf schwache, qualitative Signale aus Um- und Inwelt. Lernende Organisationen besitzen dynamische Strukturen, die es ermöglichen, internen oder externen Veränderungen schnell gerecht zu werden, wenn diese relevant sind. Ein intelligentes Unternehmen verfügt aber auch über genug Behar-rungsvermögen, um der Verlockung, nicht relevante Veränderungen umzusetzen, widerstehen zu können.

Intelligente Unternehmen integrieren Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung

Sie entwickeln für ihre Mitglieder Kompetenzen und Fähigkeiten, die langfristig vor Imitation geschützt sind. Der Kompetenzaufbau gerade an der Basis wird im Rahmen der Verlagerung unternehmerischer Funktionen an den Arbeitsplatz (Empowerment der Mitarbeiter) immer mehr zu einem bestimmenden WettbewerbsvorteilParallel nimmt die Bedeutung selbstorganisierende Prozesse im Unternehmen zu.

Intelligente Organisationen sind gross und klein zugleich. Sie beherzigen den Grundsatz 'strategy follows structure' und gestalten ihre Strukturen so, dass sich darauf eine echte "Lernstrategie" aufbauen kann und strukturelle Flexibilität "eingebaut" ist. Entsprechend dem Grundsatz: "So klein wie möglich - so gross wie nötig" wird in einer konsequenten Fortentwicklung des Profit-Center-Gedankens die Aufspaltung schwerfälli-ger Unternehmensbereiche in kleine, marktnahe Einheiten vollzogen. Damit verbunden ist bei erfolgreich lernenden Organisationen die Delegation von Verantwortung an die niedrigstmögliche Ebene.

Wie lernen Organisationen?

Um den sich stetig verändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen Unternehmen strukturell flexibel sein. Strukturelle Flexibilität beinhaltet intensive Aussen- bzw. Marktorientierung, Kommu-nikation und schnelle Reaktionen. Traditionelle, hierarchiebetonte Organisationsformen sind, was das Agieren in instabilen, dynamischen Märkten angeht, eindeutig überfordert. Bürokratische Organisationen sorgen durch eine Formalisierung von Aufgaben und Problemen zwar für eine momentane Stabilität, verlieren dadurch jedoch die für die dauerhafte Bewältigung einer komplexen und dynamischen Umwelt erforderliche Flexibilität. Ob und wie Organisationen lernen, ist grundsätzlich nicht an die Anwendung einer bestimmten Methode oder Technologie gebunden. Organisatorisches Lernen kann sich beispielsweise auch in einer positiven Einstellung gegenüber Veränderungen und Problemen manifestieren. Lernen kann jedoch durch insti-tutionalisierte Prozesse unterstützt, gefördert und verstärkt werden.

Organisationen lernen, indem sie Sensitivität für die relevanten Veränderungen entwickeln, Erwerb relevanter und das Entlernen unweckmässiger Muster beschleunigen und Wissen und Erkenntnisse des Einzelnen durch Kommunikation kollektivieren.

Voraussetzung für Veränderungen und Lernen ist Sensitivität. Eine hohe Sensitivität zu besitzen bedeutet, bereits frühzeitig Defizite und Chancen wahrzunehmen. Traditionelle Organisationen neigen jedoch dazu, Veränderungsbedarf erst dann zu erkennen, wenn grössere Probleme anstehen. Diese lassen sich mit den bestehenden Methoden dann entweder überhaupt nicht oder nur mit überproportionalem Mitteleinsatz lösen. Intelligentes Lernen erfordert demgegenüber ein proaktives, antizipatives Krisenbewusstsein, das die Orga-nisation befähigt, schon vor der Manifestierung einer Krise mögliche Lösungen zu erarbeiten.

Der Kontext, in dem sich ein Unternehmen bewegt, ist stetiger Veränderung unterworfen. Lernen setzt voraus, bestehende Handlungsmuster kontinuierlich auf ihre Gültigkeit zu prüfen und, wenn nötig, zu revidie-ren. Nur so kann der Anschluss an eine sich dynamisch verändernde Umgebung gesichert werden. "Entlernen" ist deshalb schwierig und zeitaufwendig, weil eingefahrene Routinen das Lernen verhindern und deshalb zuerst abgebaut werden müssen. Der Verlust verfestigter Denkrahmen, Gewohnheiten und Überzeugungen wird von den Mitarbeitern deshalb regelmässig als äusserst schmerzhafter Prozess empfunden. Nicht-Lernen von Individuen oder Organisationen liegt stets dann vor, wenn diese sich bewusst oder unbewusst gegenüber Veränderungen immunisieren.

Je mehr und undifferenzierter Individuen und Organisationen lernen, desto stärker laufen sie Gefahr, unkreativ und unoriginell zu werden. Durch die ständige Anpassung verlieren sie an Handlungskompetenz. In einer Welt, in der neues Wissen auch wieder sehr schnell veraltet, kann es höchst rational sein, nicht einfach unreflektiert neues Wissen aufzunehmen.

Hier ergibt sich natürlich das Problem der "Informationsarmut im Informationsüberfluss". Die Aufgabe von altem Wissen kann zwar Handlungsperspektiven eröffnen, bedeutet jedoch stets auch einen Verlust an Orientierung.
Um ein Unternehmen zu verändern, müssen sich zuerst die Organisationsmitglieder ändern. Lernen der Organisation hat seine Grenzen zwangsläufig da, wo die Menschen, die diese Organisation prägen, Grenzen setzen. Ein Lernen des Unternehmens ist abhängig von individuellem Lernen. Individuelles Lernen ist damit eine notwendige, allein jedoch nicht ausreichende Bedingung für ein Lernen der Organisation.

Neues individuelles Wissen kann nur durch Kommunikation für das Unternehmen nutzbar gemacht werden. Kommunikation spielt eine zentrale Rolle bei der Bildung und Weitergabe neuen Wissens. Es kommt primär nicht darauf an, wieviel einer weiss, sondern wieviele es wissen. Offene und intensive Kommunikation konfrontiert mit unterschiedlichen Sichtweisen bewirkt einen effizienten Transfer lernintensiver Prozesse und steigert damit die Innovationsgeschwindigkeit des Unternehmens.

Lernende Organisationen schaffen Hygienebedingungen für Veränderungsprozesse. Hierzu gehört insbesondere das Einrichten geeigneter Kommunikationsstrukturen. Zur Kommunikation kann man allerdings nicht zwingen. Deshalb wird das Gelingen derartiger Bemühungen entscheidend von der Unternehmenskultur und den Zielen der Beteiligten geprägt.

Qualitätsebenen des Lernens

Lernprozess ist nicht gleich Lernprozess: Es gibt unterschiedliche Klassen und Qualitäten des Lernens. Zwei der wichtigsten Klassen werden im Folgenden kurz charakterisiert:

Organisationen lernen beispielsweise, indem sie erfolgreiche Handlungen wiederholen. Lernprozesse dieser Qualität aktualisieren bewährte "Patentrezepte" immer wieder auf den jeweiligen Entscheidungskontext und sorgen damit für eine kurz- bis mittelfristige Erhaltung des Status quo. Die Unternehmung entwickelt sich damit unvermeidlich unter Beibehaltung der bisherigen Richtung weiter. Kriterium für derartiges Lernen ist Effektivität, d.h. eine Anpassung von bestehenden Strategien und Massnahmen an Veränderungen. Innovation oder Neuorientierung, die das Unternehmen einschneidend verändern könnten, lassen sich mit einer solchen Qualität des Lernens nicht bewältigen. Damit entsteht ein Entscheidungsproblem: Während kurzfristig die Optimierung des bestehenden Ablaufs zu relativ risikoarmen Erfolgen führt, verhindert gerade diese Optimierung langfristige wirksame, radikalere Lernerfolge, die die Grundlage für dauerhafte Prosperität bilden könnten. Umgekehrt bedeuten jedoch grundlegendere Kurskorrekturen zumindest in der Anfangsphase vergleichsweise höhere Kosten und Risiken. Die Praxis zeigt, dass grundlegende Veränderungen meist erst dann implementiert werden, wenn der Leidensdruck auf die Entscheidungsträger entsprechend hoch ist.

Es handelt sich hier also um die bewusste Verbesserung von Teilbereichen oder -abläufen. Der übergeordnete Gesamtprozess wird hierbei jedoch nicht hinterfragt. Ebenso werden auch die bisher angewandten Methoden und Techniken weiter eingesetzt. Kennzeichnend für ein derartiges Lernen ist eine überwiegend interne Sichtweise. Insofern sind diese Lernprozesse auch meist inselhaft und stellen den Gesamtablauf nicht grundsätzlich in Frage.

Wenn neue Erfahrungen sich nicht mehr in den der Organisation bekannten Kontext integrieren lassen, steigt die Wahrscheinlichkeit für innovative Lernprozesse, die den scheinbar bewährten Kontext verändern, an. Das nicht mehr stimmige Weltbild der Organisation muss wieder in Einklang gebracht werden. Anpassungen auf dieser Ebene verändern den Kontext, in dem Lernen stattfindet. Dies ermöglicht es, die Art und Weise, mit der ein Problem angegangen wird, und damit die diesem Problem zugrundeliegenden Annahmen, zu untersuchen und zu korrigieren.

Lernen auf dieser Ebene beinhaltet die Fähigkeit der Unternehmung, Strategien und Techniken zu erwerben, die ihr helfen festzustellen, was, wie und wann sie lernen muss. Damit wird kontinuierliches und aktives Lernen ermöglicht. Derartige Lernprozesse begünstigen Kreativität, Innovation, Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft. Kennzeichnend für erfolgreich lernende Unternehmen auf dieser Stufe ist die Fähigkeit, systematisch und dauerhaft wirkende Instrumente und Techniken zielgerichtet für die Weiterentwicklung der Organisation ein-zusetzen.

Lernkultur des intelligenten Unternehmens - das unterstützende Umfeld

Die Lernkultur stellt einen wesentlichen Teil der Unternehmenskultur dar. Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der von den Organisationsmitgliedern bewusst oder unbewusst verinnerlichten und vertretenen Werte und Normen, an denen diese ihr Verhalten ausrichten. Die Funktion der Unternehmenskultur besteht darin, dem Mitarbeiter auch in unklaren Situationen Massstäbe und Entscheidungshilfen für sein Verhalten an die Hand zu geben. Erworben und weitergegeben wird Unternehmenskultur insbesondere durch innerbetriebliche Sozialisation - d.h. durch einen allgegenwärtigen und unbewussten ständigen Lernprozess.

Zentrale Fragestellungen der Lernenden Organisation werden in deren Lernkultur beantwortet:

==> Welchen Stellenwert haben Veränderungen für das Unternehmen?
==> Welche Instrumente existieren, um relevante Umweltveränderungen zu identifizieren und bewerten?
==> Wie wird Neues aufgenommen?
==> Wie werden Veränderungen kommuniziert?
==> Wie wird Lernen belohnt?
==> Wie werden Fehler, Irrtümer und unverschuldete Misserfolge behandelt?

Die Rolle der Führungskräfte in der intelligenten Organisation

Lernende Organisationen betrachten alle Mitglieder als wichtig und verantwortlich für das Gelingen von Lernprozessen. Gleichwohl kommt der Gruppe der Führungskräfte die grösste Bedeutung zu. Die Lernende Organisation verlangt von ihnen nicht nur den ganz persönlichen Lernprozess, sondern darüber hinaus auch, anderen beim Lernen zu helfen und sich selbst zurückzunehmen. Die Führungskräfte der intelligenten Unternehmung sehen sich somit einem neuen, mehrdimensionalen Rollen- und Selbstverständnis gegenüber. Der Veränderungsdruck verlangt von den Führungskräften die innere Bereitschaft und Befähigung zu ständi-gem Dazu-, Um- und Entlernen.

Führungskräfte verfügen über eine besonders umfangreiche und hinreichend abstrakte Informationsbasis. Gemäss der alten Erkenntnis, dass derjenige, der Dinge aus der Entfernung sieht, sie besonders klar erkennt, kommt Führungskräften somit die Rolle des Initiators, des Vordenkers und Vorführers von Veränderungen zu. Ein grosser Teil von Veränderungsprozessen und organisatorischem Lernen muss somit von den Führungskräften als Promotoren des Wandels ausgehen.

Führungskräfte entscheiden über Lernen oder Nicht-Lernen, über Realisierung oder Verhinderung von Veränderungsprozessen, die von den ihnen unterstellten Mitarbeitern angeregt werden. Damit kommt ihnen eine ganz zentrale Schlüsselstellung hinsichtlich der Intensität und der Richtung organisatorischen Lernens zu.

Führungskräfte wirken zwangsläufig als Lernvorbilder - im Guten wie im Schlechten. Durch die Multiplikatorwirkung ihrer symbolischen Führung bewirkt dieser Personenkreis eine Diffusion von Veränderungen, die über den konkreten Kontext weit hinausgeht. Der im Unternehmen erfolgreiche Vorgesetzte stimuliert Mitarbeiter zur Nachahmung.

Zentrale Erfolgsfaktoren für das Management einer intelligenten Unternehmung

- Offenheit für Veränderungen zeigen
- wie Kunden denken können
- Distanz zur eigenen Positionsmacht besitzen
- Feedback von anderen vorbehaltlos annehmen
- bereichsübergreifendes Denken demonstrieren
- Moderator bei Veränderungsprozessen im eigenen Bereich sein
-> Fehler und Misserfolge tolerieren und als Lernchance kommunizieren

Stolpersteine auf dem Weg zur Lernenden Organisation

Lernprozesse in Unternehmen werden ständig durch Hemmnisse bedroht: Das Erkennen dieser Hemmnisse und ihrer Folgen kann helfen, deren Konsequenzen abzuschwächen und diesen Widerständen frühzeitig proaktiv entgegenzuwirken.

Abteilungsdenken bzw. Ressortegoismus sind natürliche Feinde einer intelligenten Organisation. Was nützt die beste Einzelleistung, wenn die Vorteile durch unternehmensinterne Reibungsverluste minimiert werden. Aus einer isolierten Betrachtung und einem einseitigen Standpunkt der einzelnen Abteilungen heraus resultieren viele Konflikte in Unternehmen. Häufige Ergebnisse von Abteilungsdenken sind "totgeborene" Insellösungen und taktische Hinhaltemanöver.

Ganzheitliche Problemlösungen dagegen sind ab einer gewissen Unternehmensgrösse und entsprechend dif-ferenzierter Struktur nur noch dann möglich, wenn jeder Bereich mit Blick auf die gemeinsamen Ziele agiert.

Mangelnde Kundenorientierung bezieht sich nicht nur auf die externen Kunden der Unternehmung, sondern umfassender (im Sinne des Total Quality Management) auch auf die internen Kunden der einzelnen Subsysteme. Eine Möglichkeit, dieser Entwicklung entgegenzuwirken, stellt das Konzept des "Internen Kunden" dar. Die traditionelle Sichtweise kennt nur Kunden der Gesamtunternehmung, mit denen jedoch die marktfernen Bereiche nicht in Berührung kommen. Das Konzept des Internen Kunden bricht diese Sichtweise auf: Jede Stelle im Unternehmen betrachtet die im Wertschöpfungsprozess unmittelbar vorgelagerte Stelle als Lieferant und jede nachgelagerte Stelle als Kunde und verhält sich entsprechend. Die neue Sichtweise hat ein erheblich geschärftes Qualitätsbewusstsein der marktfernen Einheiten zur Folge, weil jeder Mitarbeiter selbst entscheidet, welche Qualität er akzeptiert. Gleichzeitig werden dem internen Kunden im Unternehmen auch nur die Leistungen angeboten, die dieser nachzufragen und zu honorieren bereit ist.

Selektive Information ist ein weiteres strukturelles Hemmnis: die menschliche Tendenz, lieber die Informationen aufzunehmen, die die eigene Position stärken, als die, die sie schwächen, führt dazu, blind für Warnsignale zu werden. Die zum Erlangen eines realitätsnahen Bildes erforderliche Distanz zur eigenen Rolle im Unternehmen ist nicht mit der Forderung, den eigenen Standpunkt bzw. die eigene Funktion zu verteidigen bzw. durchzusetzen, vereinbar.

Veränderungsangst ist ein weiterer Faktor, der Lernprozesse hindert bzw. hemmt. Veränderungen im eigenen Arbeitsumfeld, das Verändern der Arbeitsroutine löst bei vielen Betroffenen Angst aus (z. B. die vielzitierte Technik- bzw. Computerfeindlichkeit). Diese Angst beruht auf der Annahme, Veränderungen nicht mehr gerecht werden zu können und resultiert in einer wachsenden Frustration. Die persönliche Furcht und Betroffenheit hindert den Mitarbeiter, Veränderungen objektiv zu betrachten, weil immer auch die (oftmals unberechtigte) Angst um die eigene Position und Macht oder sogar den eigenen Arbeitsplatz zum Tragen kommt.

Wie können Lernprozesse initiiert, gefördert und institutionalisiert werden?

Beispiele für Instrumente und Techniken, die zur Steigerung der Lernfähigkeit beitragen können:

==> Aufbau und Pflege einer positiven Lernkultur
==> Bildung von internen Lerngruppen
==> Benchmarking
==> Lernpartnerschaften mit Kunden und Lieferanten
==> Strategische Allianzen
==> Mentoring
==> Projektmanagement
==> Intrapreneurship

Lernpartnerschaften mit externen Unternehmen sind ein hervorragendes Instrument, um

==> Selbstbild und Fremdbild der Unternehmung kennenzulernen, abzugleichen und zu verändern.
==> Kernkompetenzen auszubauen - "Nur lernen, was der Kunde bezahlen will."
==> reale Kundenanforderungen intern umzusetzen.
==> prozessbezogene Sichtweisen in das Unternehmen einzubringen.
==> die Reibungsverluste bei der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen zu verringern.

Das besondere an Lernpartnerschaften ist ihr synergetischer Charakter. Folgende gegenseitige Vorteile sprechen für dieses Instrument:

==> Kommunikation und Relativierung der eigenen Ansprüche und Interessen
==> Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses für Marktgeschehen
==> Konkrete Nutzniessung bei Ausschöpfung der Lernpotentiale (Preissenkung, Qualitätsverbesserung, Abbau von Kommunikationsbarrieren)
==> Erzielung von Transaktionskostenvorteilen, die jeder Partner isoliert nicht erreichen könnte

Die Kunden müssen im Mittelpunkt des Bewusstseins der Organisationsmitglieder stehen. Lernen von und mit Kunden ist der beste Weg, Kundenorientierung unter Beweis zu stellen. Das Lernen in Teams ist eine wichtige Keimzelle intelligent lernender Unternehmen. Teams dienen unter dem Aspekt der Veränderung dazu, individuelles Lernen für die Organisation zugänglich zu machen, Wissen zu kombinieren - und dabei Synergieeffekte zu erzielen - sowie in der Gruppe erarbeitetes Wissen weiter zu verteilen. Ziel des betrieblichen Einsatzes von Gruppen im Rahmen des aktiven Managements von Veränderungen ist es, vorhandenes Problemlösungspotential zu aktivieren und zu kultivieren und somit die Diffusion relevanten Wissens zu ermutigen und zu beschleunigen. Für die Realisierung dieses Potentials muss die Organisation eine angemessene Struktur zur Verfügung stellen.