Teams und teaming
Organisationsstrukturen mit starren Hierarchien und einer Vielzahl von Entscheidungsebenen sind Bestandteil des tayloristischen Wirtschafts- und Organisationsmodells.
Die Zergliederung von Aufgaben und die Kontrolle der Arbeitsschritte sind allerdings nicht kommunikativ, nicht entscheidungsfördernd und hemmen Lernprozesse. Hierarchien sind oft durch eine Kultur der Nicht-Integration und des Misstrauens geprägt. Interne Politiken, Loyalitätsspiele, Wahrnehmungslücken und der Mangel an Verpflichtung dem Gesamtergebnis gegenüber sind hier Aktivitäten, die keinen Mehrwert erzeugen. Zudem brauchen Veränderungen in diesen Strukturen viel Zeit.
Da diese Zeit im sich dynamisch verändernden Umfeld von Unternehmen immer weniger zur Verfügung steht, werden zunehmend Organisationen favorisiert, in denen Gruppen von Mitarbeitern für zusammen-hängende Abschnitte des Prozesses der Leistungserstellung bzw. einzelne Projekte verantwortlich sind, Entscheidungen selbst treffen und die Kontrolle der Arbeitsergebnisse selbst übernehmen.
Ein Team ist eine kleine Anzahl von Personen mit sich ergänzenden Fachkenntnissen und Persönlichkeitsmerkmalen, die einem Gesamtziel, einzelnen Zwischenzielen und einem gemeinsamen Arbeitsansatz verantwortlich und verpflichtet sind. Entscheidend ist die Ausrichtung auf die Leistung, nicht auf das Zusammensein. Konkrete Leistungsherausforderungen tragen mehr zur Teambildung bei als alle anderen Faktoren. Dabei geht es weniger darum, diese Leistungsziele immer wieder neu zu definieren, als vielmehr den Prozess der Zielableitung aus einer "Leistungskultur" des Unternehmens zu fördern. Sofern eine derartige Kultur nicht ausgeprägt ist, dürfte der Einsatz von Teams im definierten Sinne mehr Risiken als Chancen bergen.
Der wesentliche Unterschied von Teams zu Arbeitsgruppen, deren Zusammensetzung mehr oder weniger den strengen Regeln der Hierarchie- und Funktionszugehörigkeit folgen, liegt in einer bewussten Kombination von unterschiedlichen Fähigkeitsprofilen und Persönlichkeitseigenschaften von Mitarbeitern auf eine Kundenaufgabe (Produkt, Prozessabschnitt) hin, und zwar unbesehen ihrer Zugehörigkeit zu Hierarchie- oder Funktionsebenen.
Diese neue Einstellung resp. Arbeitshaltung und Kompetenz sowie dieses neue Verhalten von Mitarbeitern, sich einer Kundenaufgabe oder Marktchance verpflichtet zu fühlen und diese in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern - im wesentlichen ohne besondere Aufforderung - zu realisieren, bezeichnet Savage als Teaming. Ziel des Teaming ist nicht der zufriedengestellte Vorgesetzte oder die Niederlage konkurrierender Arbeitsgruppen bzw. Mitarbeiter, sondern der gemeinsame Erfolg durch die Erfüllung der Kundenaufgabe oder die Wahrnehmung der Marktchance.
Teaming bezeichnet zugleich den Prozess der Bildung eines Teams, der üblicherweise in vier Stufen abläuft, die mit dem englischen Forming, Storming, Norming und Performing treffend überschrieben sind.
Bei der Formung eines Teams werden vielfältige Versuche unternommen, rasch Aufgaben und Zuständigkeiten zu definieren, dieses aber auf einem wenig konkreten Niveau und noch vor Abklärung des eigentlichen Problems und ohne dass die Teammitglieder sich eigentlich kennengelernt haben.
Verwirrung über die Ziele, Unmut über den Arbeitsumfang und die Uneinigkeit im Team steigen in der Storming-Phase noch an. Erst in der Norming-Phase entsteht ein konstruktiver Lernprozess; man lernt die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrungen des jeweils anderen kennen und schätzen, ein Teamgeist entsteht, grundlegende Regeln für die Zusammenarbeit werden beschlossen und das Verständnis über das gemeinsame Ziel verbindlich erarbeitet.
Schliesslich erreicht das Team in der vierten Phase seine wirkliche Leistungsfähigkeit; man fühlt und denkt als Teil des Teams, regelt konstruktiv Probleme der Gruppe oder vermeidet sie von vornherein, und die Zufriedenheit mit Arbeitsfortschritt und -ergebnissen steigt.
Ein Team:
==> ist gemeinschaftlich verantwortlich für die gesamte Kundenaufgabe
==> bestimmt gemeinsam, wer welche Aufgaben übernimmt (Rotation möglich und gewünscht)
==> Führungsaufgaben werden im allgemeinen geteilt
==> verantwortet die Qualitätskontrolle und die gewöhnliche Instandhaltung
==> Informationen, die bisher in der Regel dem Management vorbehalten waren, stehen allen Teammitgliedern zur Verfügung
==> Wissen und Erfahrung wird untereinander ausgetauscht, jeder lernt vom anderen dazu
==> darüber hinaus werden die Teammitglieder gezielt und systematisch weitergebildet
==> Vertrauen, Offenheit und ein der gemeinsamen Sache verpflichtetes Engagement sind wesentliche Basis der Arbeit
Ein Teamleiter
==> hat die Fähigkeit, unterschiedliche Stärken der Teammitglieder miteinander zu kombinieren und gezielt auszubauen
==> beherrscht den Prozess der Teambildung (siehe oben) und steuert ihn auf die Lösung des Kundenproblems hin
==> sorgt dafür, dass der notwendige Freiraum für die Arbeit des Teams zur Verfügung steht und erhalten bleibt
==> kann - aus einer Haltung der Wertschätzung für den anderen - zuhören
==> fördert die Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft der Teammitglieder, d.h. hilft ihnen, Probleme zu lösen, versucht dieses aber nicht selbst
==> versteht seine Rolle als die des Trainers, der seine "Spieler" so unterstützt und fördert, dass sie im Team der Gesamtaufgabe gerecht werden